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Planificación Estratégica del Presupuesto como Herramienta de Control de Gestión
en Universidades Venezolanas
Strategic Budget Planning as a Management Control Tool in Venezuelan Universities
La importancia de la planificación estratégica del presupuesto, así como el control de
gestión radica en que además de ser parte de las políticas gerenciales, constituyen una
herramienta primordial de apoyo. El propósito de esta investigación fue analizar y
establecer la relación entre la planificación estratégica del presupuesto y control de gestión
como herramienta en Institutos Universitarios del sector público. La metodología empleada
fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo, con diseño no experimental transeccional.
Conformada por una población censal de 16 directivos de ambos institutos universitarios, 8
para cada uno. Se utilizó la encuesta como instrumento de recolección de datos, mediante
un cuestionario conformado por 36 ítems con cuatro alternativas de respuestas tipo Likert
para así categorizar las dimensiones e indicadores estudiados. Se aplicó un análisis de
varianza (ANOVA) para observar si existía diferencias significativas entre la presencia de
los indicadores, y dimensiones estudiadas. Los resultados manifestaron en los diferentes
indicadores y dimensiones una moderada presencia, sin diferencias significativas (P > 0,05).
Se concluye que existen debilidades en el proceso de planificación estratégica del
presupuesto. Por ende, el control de gestión de las instituciones universitarias,
específicamente en la dimensión control interno del presupuesto, están poco presentes los
indicadores de auditoría, así como la rendición de cuentas.
Palabras clave: Planificación estratégica, presupuesto, control, gestión, universidades
venezolanas.
¹Universidad de La Guajira
²Universidad de La Guajira
³Universidad de La Guajira
¹https://orcid.org/0000-0001-6380-379X
²https://orcid.org/0000-0002-8109-7013
³https://orcid.org/0000-0003-1436-0974
¹Colombia
²Colombia
³Colombia
Molina-Bolivar, G., Jiménez-Pitre, I. &
Gámez-Pitre, R. (2021). Planificación
Estratégica del Presupuesto como
Herramienta de Control de Gestión en
Universidades Venezolanas. Revista
Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 1(1),
151-162.
https://doi.org/10.37843/rted.v1i1.265
G. Molina-Bolivar, I. Jiménez-Pitre y R.
Gámez-Pitre, "Planificación Estratégica del
Presupuesto como Herramienta de Control
de Gestión en Universidades Venezolanas",
RTED, vol. 1, n.° 1, pp. 151-162, nov. 2021.
https://doi.org/10.37843/rted.v1i1.265
Geomar Molina-Bolivar¹, Iris A. Jiménez-Pitre² y Rodrigo Gámez-Pitre³
29/noviembre/2021
The importance of strategic budget planning and management control lies in the fact that in
addition to being part of managerial policies, they constitute a primary support tool. This
research aimed to analyze and establish the relationship between strategic budget planning
and management control as a tool in University Institutes of the public sector. The
methodology used was descriptive, correlational, and field, with a non-experimental
transectional design. They made up of a census population of 16 directors from both
university institutes, 8 for each. The survey was used as a data collection instrument through
a questionnaire of 36 items with four alternatives for Likert-type responses to categorize
the dimensions and indicators studied. It applied analysis of variance (ANOVA) was to
observe significant differences between the presence of the hands and the sizes learned. The
results showed a moderate presence in the different indicators and dimensions, without
significant differences (P> 0.05). It is concluded that there are weaknesses in the strategic
planning process of the budget. Therefore, the management control of the university
institutions, specifically in the internal control dimension of the budget, the audit indicators
are not present and the rendering of accounts.
Keywords: Strategic planning, budget, control, management, Venezuelan universities.
16/julio/2021
17/octubre/2021
151-162
Planificación Estratégica del Presupuesto como
Herramienta de Control de Gestión en Universidades
Venezolanas.
Molina-Bolivar, G., Jiménez-Pitre, I. & Gámez-Pitre, R. (2021). Planificación Estratégica del Presupuesto como Herramienta de Control de Gestión en Universidades
Venezolanas. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 1(1), 151-162. https://doi.org/10.37843/rted.v1i1.265
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Introducción
La importancia de la planificación
estratégica del presupuesto, así como el
control de gestión radica en que además de ser
parte de las políticas gerenciales, constituyen
una herramienta primordial de apoyo,
mediante el establecimiento de medidas de
seguridad, control y autocontrol, auditoria,
rendición de cuentas, entre muchas más, para
promover la eficiencia, eficacia y asegurar la
efectividad , así como ceñirse al cumulo de
leyes, normas y políticas organizacionales,
que enmarcan la función institucional. En la
actualidad, se han ido produciendo constantes
cambios tanto en el campo científico como en
el organizacional, gerencial, empresarial, así
como en el educativo; lo cual ha generado
transformaciones dentro de las
organizaciones como efecto de los avances
gerenciales y las nuevas perspectivas
empresariales, lo que conduce a reestructurar
los enfoques gerenciales, con el fin de orientar
el continuo mejoramiento de programas
apoyados en una gestión empresarial efectiva,
modificando el entorno estratégico en la
elaboración de presupuestos y el control de
gestión de las instituciones mismas.
En las organizaciones educativas la
situación es la misma, acrecentándose debido
a la misión que tienen como fundamento
moral y productivo en la formación de nuevos
ciudadanos. Todo esto deja ver, que se
requiere una reestructuración de las
metodologías y las estrategias gerenciales
para que respondan a las demandas del
momento, promoviendo la aplicación de
variables claves fundamentales como la
planificación estratégica en la elaboración de
los presupuestos que permitan implementar
herramientas oportunas como por ejemplo el
control de gestión del gerente como elemento
integrador dentro de la organización.
Las organizaciones del tercer milenio poseen
unas características comunes, que son
tendencia a cambios, transformaciones e
innovación, tanto de su estructura, políticas,
así como cursos de acciones; de allí se afirma
que, se ven obligadas a abordar los problemas
en gestión, partiendo en el sentido del éxito o
fracaso de una empresa depende en gran
medida en una adecuada planificación
estratégica del presupuesto, Aceves-Ramos
(2004).
De tal manera, estas herramientas
gerenciales ya han sido implementadas en
instituciones universitarias nacionales e
internacionales en los últimos años, han sido
muy importantes, toda vez que han creado
una preocupación constante por la mejora
administración y calidad universitaria. Ahora
bien, para que el sector universitario logre
alcance su propósito, es fundamental que las
distintas unidades, órganos que la integran
coadyuben en el ámbito de sus respectivas
competencias, ceñidas a los principios
administrativos, financieros, así como
también a todo el marco legal que los regula.
En este sentido, el objetivo de la
investigación fue analizar y establecer la
relación entre la planificación estratégica del
presupuesto con el control de gestión como
herramienta en Institutos Universitarios del
sector público, las empresas tanto públicas
como privadas requieren del manejo de sus
finanzas a través de un presupuesto para
permitir el mejor uso de sus recursos
financieros. Dentro de este ámbito de acción,
se tiene por regla que el control se ejecuta en
todos los ámbitos organizacionales, se
visualiza como una metodología de trabajo
necesaria para el desarrollo de los procesos;
lo cual requiere una formulación de
lineamientos que permitan comparar los
estándares planificados con los resultados
obtenidos, permitiendo el establecimiento de
indicadores para evaluar su gestión.
Metodología
El estudio se categorizó dentro de los
lineamientos del paradigma positivista,
enfoque cuantitativo, nivel descriptivo,
debido a la realidad observada. Es decir, se
analizó el problema para conocer y describir
las características y dimensiones de las
variables implicadas en el estudio. Al
respecto, Hernández, Fernández & Baptista
reseñan que las investigaciones descriptivas
“buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o
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Planificación Estratégica del Presupuesto como
Herramienta de Control de Gestión en Universidades
Venezolanas.
cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis” (2014, p. 80). Más adelante el autor
enfatiza que “únicamente pretenden medir o
recoger información de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables
a las que se refieren, esto es, su objetivo no es
indicar cómo se relacionan éstas”.
Los mecanismos utilizados para
alcanzar los objetivos del presente estudio son
a través del diseño de una investigación
tipificada como transversal no experimental
de campo. Se cataloga como transversal,
debido a que las variables, serán observadas
de una vez, mediante la utilización de fuentes
primarias, sin pretender evaluar su evolución;
en términos de los cambios que pudiera
experimentar la variable a futuro. Sobre este
último aspecto afirma Sierra-Bravo “los
estudios transversales, realizan un corte
perpendicular de una situación en un
momento dado y se estudia su estructura
permitiendo observar el fenómeno” (1992, p.
34).
De acuerdo con Hernández, Fernández
& Baptista los diseños no experimentales
descriptivos tienen por objeto “indagar la
incidencia y los valores en que se manifiesta
una o más variables” (1991, p. 187). En otras
palabras, la investigación se centra en analizar
cuál es el nivel o estado de una o diversas
variables de personas u objetos sin ser
manipuladas. Con base en la forma de
recolección de la información, este estudio
puede ser catalogado como “de campo,” ya
que los datos fueron obtenidos directamente
en las instituciones educativas seleccionadas
para el estudio, donde los investigadores
recolectaron mediante encuestas la
información. Por lo tanto, en la presente
investigación se tomó en cuenta la opinión del
personal directivos de la institución objeto de
estudio.
Por su parte, Chávez-Alizo (2007),
define la investigación de campo como
aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir: el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones
existentes. El presente estudio se centró en los
Institutos Universitario Tecnológico de
Maracaibo (IUTM), así como el Instituto
Universitario Tecnológico de Cabimas
(IUTC), ambos ubicados en el estado Zulia,
Venezuela.
La población estuvo constituida por
dieciséis (16) empelados para ambos
instituto, donde se realizó encuestas al
personal administrativo responsable, se
seleccionaron como unidades de análisis los
tres niveles de decisión del presupuesto
(corporativo, ejecutivo, operativo), donde se
realizó encuestas al personal administrativo
responsable, específicamente un (1)
coordinador de presupuesto, cuatro (4)
analistas, un (1) coordinador de finanzas, un
(1) coordinador de contabilidad, por último,
un (1) subdirector administrativo en cada una
de las instituciones universitarias, para un
total de 16 unidades de información, vale
decir, ocho (8) para cada institución
educativa. Es así como el instrumento para la
captación de la información fue elaborado y
adaptado a los requerimientos para medir y
analizar la planificación estratégica del
presupuesto y control de gestión. Para esto se
utilizó la escala tipo Likert modificada como
escala de medición.
Resultados
En el presente apartado se analizan y
discuten los resultados obtenidos del proceso
de recolección de la información, los mismos
son expuestos siguiendo el orden de
presentación de las variables Planificación
Estratégica y Control de Gestión, sus
dimensiones e indicadores.
Planificación. La planificación es una
herramienta que está estrechamente
relacionada a la gestión del gerente, debido a
que ésta le permite anticipar los resultados a
obtener en la organización. La planificación
es un proceso fundamental de la función
administrativa, implica ante todo previsión;
parte del diagnóstico de necesidades,
formulaciones de políticas, misión, visión,
objetivos, fijación de metas y previsión de
recursos, estos elementos son primordiales y
responden al contexto de la institución, para
la cual se planifica; y en consideración a ello,
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Venezolanas.
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se definen los cursos de acción y se
seleccionan los medios para llevar a cabo las
acciones que permiten lograr los objetivos.
De allí, según Munch-Galindo &
García-Martinez (2000), definen la
planificación como “el proceso cuyo objeto es
la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la máxima productividad”
(p.25). Igualmente, Koontz, Weihrich &
Cannice (2003), definen la organización
como una estructura que tiene como propósito
la asignación de funciones y la
responsabilidad de los resultados de las
mismas. Mientras que Lepeley (2003), afirma
que la dirección consiste en la satisfacción de
necesidades básicas, afectivas, económicas y
espirituales, permiten cimentar las bases
humanas y afectivas que son imprescindibles
para implementar con éxito una gestión de
calidad”.
Por su parte, Chiavenato (2005),
considera que el control es un elemento
operacional de la evaluación que permite
determinar qué se hace y la forma cómo se
llevan a cabo las actividades. A través del
mismo, se crean, definen y aplican
mecanismos para realizar las actividades de
vigilancia, supervisión y corrección de las
desviaciones en los cursos de acción
emprendidos, respecto al desempeño,
utilización de los recursos, acciones
ejecutadas y resultados obtenidos. El control,
deberá dar cuenta de estos comportamientos,
a fin de que puedan ser evaluados para
adecuar el funcionamiento, a lo previsto en la
planificación.
Planificación Estratégica. Según,
Fernández-Romero (2004); La planificación
estratégica (Corporate Planing), es esta una
denominación de origen británico,
probablemente. La denominación
“corporativa” se usó para expresar el carácter
integral y holístico de la planificación
estratégica a fin de sensibilizar sobre la
necesidad de que los planes de todas las
unidades y de las diversas áreas funcionales
(planes de marketing, planes de recursos
humanos, planes de desarrollo de nuevos
productos) estuviesen incorporados a un plan
general de la corporación.
Presupuesto Público. Romero (2003),
plantea el presupuesto público constituye uno
de los instrumentos de mayor relevancia en la
toma de decisiones estratégicas, tácticas,
operativas de cualquier gestión, definiéndose
como el cálculo o estimación financiera
anticipada de los ingresos y gastos del sector
debidamente equilibrados, lo cual permite
planear, programar, proyectar lo mismo en un
periodo fiscal, a fin de que lo programado o
proyectado en el plan sea lo más cercano a la
ejecución. Desde el punto de vista económico,
las universidades públicas venezolanas,
dependen del Estado para garantizar su
funcionamiento, al punto que más del 95% del
cálculo de ingresos de estas instituciones de
educación superior oficial provienen del
presupuesto nacional, por ello es notoria su
importancia de su debida ejecución, así como
de la gestión
Asimismo, el autor Plaza (2012), define
el presupuesto público, es un plan de acción
dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros
que deben cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas. Es la
herramienta que utilizan las instituciones
como instrumento de desarrollo anual para
formular sus planes y programas.
Gestión del Director y sus funciones
administrativas. Hablar de gestión es saber
que el trabajo se realiza mediante el esfuerzo
de otras personas, es la capacitación,
organización, mantenimiento y utilización de
los recursos para lograr los objetivos de la
organización. Al respecto Davis y Newton
(2006) llaman gestión a la serie de procesos
organizados que se realizan con el fin ayudar
a otros para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Toda organización se propone a cumplir
una serie de objetivos que le conduzcan a
alcanzar una efectiva productividad, esto se
logra sí dentro de la misma se conduce a
cabalidad el proceso administrativo, por lo
cual, el líder debe cumplir con el mismo y
garantizar el desarrollo armónico de la
institución. Por otra parte, Koontz, Weihrich
& Cannice (2003), refieren “la administración
es el proceso de diseñar y mantener un
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Herramienta de Control de Gestión en Universidades
Venezolanas.
Molina-Bolivar, G., Jiménez-Pitre, I. & Gámez-Pitre, R. (2021). Planificación Estratégica del Presupuesto como Herramienta de Control de Gestión en Universidades
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entorno en el que trabajando en grupo los
individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos” (p. 6).
Control de Gestión. Según el
Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria de Ciencia y
Tecnología de Venezuela (2014), el control de
gestión se concibe como un una variable
primordial en el monitoreo de las actividades
que se orientan a la planificación estratégica
del presupuesto de los recursos económicos,
financieros, garantizando así su aplicación de
las normativas de carácter legal establecidas
en la Constitución Nacional de la República
Bolivariana de Venezuela (2010), asimismo
como otras disposiciones legales establecidas
en el marco legal venezolano; en donde
permitan garantizar el presupuesto público.
Dada esta responsabilidad que tienen
estas instituciones por el uso eficiente de los
recursos, su efectividad; tienen la obligación
de presentar informes, rendir cuentas, entre
otras. De lo cual, se denota en los Institutos
Universitarios, múltiples debilidades halladas
en diferentes auditorías realizadas por el
Ministerio del Popular para la Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología, entre
donde se destacan ausencia de un efectivo
sistema de control interno, así como también
carecen de existencia de soportes de
erogación para justificar el dinero otorgado,
así como la falta de establecimiento de
normas, políticas y procedimientos.
Control Interno. A este respecto, debe
considerarse lo establecido en el articulado
35:
El Control Interno es un sistema que
comprende el plan de organización, las
políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u
organismo sujeto a esta Ley, para
salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su información
financiera y administrativa, promover la
eficiencia, economía y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las
políticas prescritas y lograr el cumplimiento
de su misión, objetivos y metas (Ley Orgánica
de la Contraloría General de la República
Bolivariana de Venezuela, 2010).
Asimismo, el artículo 36 de la
mencionada ley señala: “corresponde a las
máximas autoridades jerárquicas de cada ente
la responsabilidad de organizar, establecer,
mantener y evaluar el sistema de control
interno, el cual debe ser adecuado a la
naturaleza, estructura y fines del ente” (Ley
Orgánica de la Contraloría General de la
República Bolivariana de Venezuela, 2010).
Por otra parte, el presupuesto como
herramienta de la administración tal como lo
define Del Río “es la estimación programada,
en forma sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un
organismo, en un periodo determinado”
(2009, p.3).
Partiendo de estas premisas, en cuanto
al presupuesto que manejan, puede afirmarse
que se trata de uno de los instrumentos
medulares para el funcionamiento y
desempeño de las universidades públicas, por
cuanto el gobierno nacional a través del
Ministerio del Poder Popular para la
Educación Universitaria, establece las
directrices que condicionan desde la
formulación del presupuesto hasta su
ejecución y control, atendiendo objetivos
institucionales, normas legales como las
nombradas anteriormente, proporcionando
una regulación relacionada con la
organización y su gestión, que considera los
parámetros de economía, eficacia, eficiencia,
calidad e impacto para medir el desempeño
institucional.
Igualmente, Benjamín (2001), señala lo
siguiente: el control mide resultados con la
finalidad de evaluar la ejecución de planes,
programas y proyectos. La función de control
tiene dos aspectos: uno tendente a asegurar la
ejecución consecuente con los planes, y otro
que opera de manera más dinámica y supone
una actuación preventiva o correctora
mediante la comparación de los resultados
con respecto al parámetro establecido,
proporcionando una retroalimentación.
Apoyando lo anterior, Cepeda (2005)
sostiene que, el propósito del control interno
es preservar la existencia de la organización y
apoyar su desarrollo. Sobre esta base, el autor
define el control como un proceso por medio
del cual las actividades de una organización
Planificación Estratégica del Presupuesto como
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Venezolanas.
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quedan ajustadas a un plan preconcebido de
acción, que se adhiere a las actividades de la
entidad. Teóricamente, existen diferentes
clasificaciones del control: de acuerdo con el
receptor del control (financieros, de
mercadeo, de producción, etc.) o al momento
de su realización (previo, concurrente y de
retroalimentación). Sin embargo,
independientemente del receptor del control,
los procesos deben tener controles en los tres
momentos de la operación (Amat, 2003).
El control previo o anterior, previene
los problemas de manera anticipada, tiene
lugar antes de la actividad verdadera y con
visión futurista, define procesos y
procedimientos, codifica elementos, verifica
legalidad. De esta manera, organiza la acción,
e introduce elementos con los cuales evita los
problemas, más que corregirlos. Por su parte,
el control concurrente, tiende a informar las
variaciones en los procesos mientras se
desarrolla la actividad, pudiendo corregir las
situaciones potencialmente problemáticas,
antes de que se vuelvan costosas.
La forma mejor conocida del control
concurrente es la supervisión directa, además
de la verificación del proceso en tiempo real,
sin embargo, es menester que haya una clara
definición de responsabilidades de cada una
de las partes para que la supervisión sea
proactiva. Finalmente, el control posterior, es
aquel que tiene lugar después de la acción, es
decir, se basa en la retroalimentación y debido
a que tiene lugar cuando ya ha finalizado el
proceso, su utilización básica es a futuro. Se
expresa en las revisiones periódicas en cada
cierre de proceso.
Es muy útil en los procesos de
planificación porque permite conocer los
aciertos y desaciertos del pasado e incluir este
conocimiento en los planes. Para Robbins &
Coulter (2005), el control administrativo, es
un esfuerzo sistemático, por lo tanto, obedece
a un proceso definido para su ejecución
exitosa: Establecimiento de normas de
desempeño con objetivos de planificación,
diseño de sistemas de re-información,
comparación de resultados reales con las
normas previamente establecidas,
determinación de desviaciones y su
importancia relativa. Así como la toma de
medidas correctivas en caso de desviaciones,
para garantizar que los recursos de la empresa
se usen de manera eficaz (para alcanzar los
objetivos establecidos) y con el máximo de
eficiencia posible.
Agregan los autores, que esta toma de
acciones puede darse de diversas maneras,
desde no hacer nada, hasta corregir el
desempeño o reconsiderar el estándar
originalmente definido. Sin embargo, no
importa cuán bien diseñado y en
funcionamiento esté el control, solo puede
proveer una razonable seguridad a la gerencia,
respecto de la realización de los objetivos de
la entidad. La probabilidad de realización es
afectada por limitaciones inherentes en todos
los sistemas de control interno.
En el caso de las instituciones públicas
venezolanas, la Contraloría General de la
República (1997), en sus normas generales de
control interno, plantea como objetivos del
control interno: Salvaguardar el patrimonio
público; Garantizar la exactitud, cabalidad,
veracidad y oportunidad de la información
presupuestaria, financiera, administrativa y
técnica y procurar la eficiencia, eficacia,
economía y legalidad de los procesos, y
operaciones institucionales, y acatamiento de
las políticas establecidas por las máximas
autoridades del ente público. Objetivos
bastante ambiciosos, a un tiempo, muy
generales y específicos.
Cada entidad fija su misión (ver Tabla
1), estableciendo los objetivos que espera
alcanzar y las estrategias para conseguirlos.
Los objetivos pueden ser para la entidad como
un todo o específicos para cada entidad en
particular. En este sentido, los objetivos del
control interno deben ser establecidos para
cada área o actividad del organismo o entidad,
y caracterizarse por ser aplicables, completos,
razonables, integrados y congruentes con los
objetivos generales de la institución.
Planificación Estratégica del Presupuesto como
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Molina-Bolivar, G., Jiménez-Pitre, I. & Gámez-Pitre, R. (2021). Planificación Estratégica del Presupuesto como Herramienta de Control de Gestión en Universidades
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Tabla 1
Variables Estudiadas con sus Respectivas Dimensiones en los Institutos Universitarios
Tecnológicos Estudiados
Variables
Dimensiones
Indicadores
Planificación
Estratégica
Marco legal de la
planificación estratégica
del presupuesto
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Ley orgánica de la administración financiera del sector
público.
Ley orgánica del régimen de presupuesto
Reglamento N° 1 de la ley orgánica de la administración.
Financiera del sector público, sobre el sistema presupuestario
Ley orgánica de planificación pública y popular.
Etapas de la
planificación estratégica
del presupuesto
Formulación
Ejecución
Seguimiento y evaluación
Elementos de la
planificación estratégica
del presupuesto
Plan Operativo
Estrategias
Prospectiva
Integral
Viabilidad
Continuidad
Medición
Evaluación
Control de Gestión
Tipos de control de
gestión
Preventivo
De seguimiento
De resultado
Componentes del
control de gestión
Entorno de control
Evaluación de riesgo
Actividad de control
Información
Monitoreo
Tipos de indicadores de
control de gestión
Ejecución
Eficacia
Eficiencia
Económicos
Control interno del
presupuesto
Auditoria
Rendición de cuentas
Nota. Matriz Operacional de las Variables, Dimensiones e Indicadores (Jimenes Pitre, Molina-Bolívar y Pitre
Gámez. 2021.
Los indicadores de la dimensión
“Marco Legal del Presupuesto” presentaron el
mismo grado de presencia, sin diferencias
significativas (F= 1,923 P= 0,115), a
excepción del indicador Constitución
Nacional República Bolivariana de
Venezuela (CRBV) la cual presentó en
promedio una alta presencia (3,72), en
comparación al resto de las leyes, donde
presentaron una moderada presencia (Figura
1). Según Reglamento N° 1 Ley Orgánica de
Administración Financiera del Sector Público
(2005) sobre el sistema de presupuesto (R-1
LOAFSP).
En este sentido, se destaca que el marco
legal proporciona bases de donde las
instituciones construyen, determinan el
alcance en participación política (DANA,
2009). Con respecto a “Etapas de la
Planificación Estratégica del Presupuesto”,
todas obtuvieron una moderada presencia
sin diferencias significativas (F= 0,727; P=
0,489); el valor más alto obtenido fue para
en Formulación (3,10), mientras el más
bajo fue para la Ejecución (2,81) (Figura 1-
2). Los encuestados conciben a las etapas en
la planificación estratégica donde se
encuentran moderadamente presentes, por lo
cual existe firme intención de ejecutar lo
planteado en la Ley Orgánica de Planificación
Pública de la República Bolivariana de
Venezuela (2010), la cual tiene por objeto
desarrollar los principios, normas sobre
planificación donde rigen las ramas de los
Planificación Estratégica del Presupuesto como
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Venezolanas.
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Poderes Públicos, así como en su
organización junto al funcionamiento de los
órganos encargados para planificar, coordinar
acerca de las políticas públicas.
Así mismo, permite garantizar un
sistema de planificación (ver Figura 1),
orientado en las etapas de Formulación
(artículo 45), Ejecución (artículo 46) y
Seguimiento, Evaluación (artículo 47).
Figura 1
Marco Legal del Presupuesto – Planificación
Estratégica del Presupuesto Público
Nota. Valores ponderados promedios de categorización
para los indicadores en dimensiones asociadas a la
variable Planificación Estratégica del Presupuesto en
las Instituciones Universitarias del sector público del
estado Zulia, Venezuela. 1) Dimensión Marco Legal
del Presupuesto; 2) Etapas Planificación Estratégica; 3)
Elementos de la Planificación Estratégica. A= Franja
de Alta presencia; M= Franja de moderada presencia,
elaborado por elaborado por Jimenes Pitre, Molina-
Bolívar y Pitre Gámez. 2021.
Por su parte, los indicadores de la
dimensión “Elementos de la planificación
estratégica del presupuesto” mostraron un nivel
moderado de presencia a excepción de la
“viabilidad”, donde se obtuvo el mayor valor
(3,47) donde se ubica en una categoría de alta
presencia (Figura 1-3), aunque no se encontró
una diferencia significativa en las presencias de
los indicadores (F= 1,50; P= 0,184). El
indicador vialidad en planificación estratégica
representa el primer aspecto que amerita
considerarse en los institutos universitarios
del sector público.
En cuanto con la dimensión “Tipos de
Control de Gestión” presento todos sus
indicadores con una presencia moderada, sin
diferencias significativas (F= 0,302; P=
0,741); destacando el Control de seguimiento
como el de mayor valor ponderado promedio
(3,06) (Figura 2.1.). Se evidencia que los
coordinadores y analistas en los contextos
investigados emplean de modo moderado los
tipos de control de gestión, no tomando en
cuenta que este va desde el inicio de la acción
pública hasta alcanzar los resultados. Se debe
comprobar su utilización de los recursos en el
cumplimiento sobre actividades – tareas para
lograr los resultados previstos en el plan como
en el presupuesto (Zambrano, 2011).
Los “Componentes del Control de
Gestión” en los Institutos Universitarios del
sector público, mostraron una presencia
moderada en su totalidad, sin diferencias
significativas (F= 0,404; P= 0,805); se destaca
el entorno de control como el indicador con
mayor valor ponderado (3,27) (Figura 2-2). Se
suelen mostrar la falta de conexión o la
incoherencia entre áreas de control son
obstáculos para alcanzar los objetivos, donde
su debilidad de una conexión puede
compensarse con la fortaleza de otras, así
como es posible diseñar diferentes sistemas
de control igualmente funcionales a partir de
distintas combinaciones de componentes de
control (Carenys & Sales, 2014).
Los componentes del control de gestión
proporcionan el ámbito en el cual las personas
conducen sus actividades, cumplen sus
responsabilidades de control sirviendo como
fundamentos para otros componentes, con lo
cual la gerencia valora los riesgos en
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consecución de los objetivos deseados.
(Estupiñan, 2006).
Los “tipos de indicadores de control de
gestión del presupuesto”, mostraron
igualmente una presencia moderada, sin
diferencias significativas (F= 1,469; P=
0,241), destacando economía como el de
mayor valor ponderado promedio (3,16)
(Figura 2-3). El “Control interno del
presupuesto” en los Institutos Universitarios
del sector público, obtuvo una presencia
moderada de sus dos indicadores, sin
diferencias significativas (P > 0,05), cuyo
valor más levado se encontró sobre Rendición
de cuentas (3,12) (Figura 2-4).
El control interno (ver Figura 2) puede
definirse como un conjunto de
procedimientos, políticas, directrices, planes
de organización los cuales tienen por objeto
asegurar una eficiencia, seguridad, orden en la
gestión financiera, contable y administrativa
empresarial, entre ellos, salvaguardia de
activos, fidelidad del proceso de información
y registros, así como el cumplimientos de
políticas definidas (Aguirre, 2006); todos los
aspectos anteriores poco presentes en los
Institutos Universitarios del sector público del
estado Zulia.
Figura 2
Control de Gestión. Dimensiones e Indicadores
Nota. Valores ponderados promedios de categorización para los indicadores en dimensiones asociadas a la
variable Control de gestión del presupuesto en los IU del sector público del estado Zulia, Venezuela. 1) Tipos de
control de gestión; 2) Componentes; 3) Indicadores; 4) Control interno. M= Franja de moderada presencia,
elaborado por Jimenes Pitre, Molina-Bolívar y Pitre Gámez. 2021.
En cuanto a la variable “Control de
Gestión” mostró así en todas sus dimensiones
una moderada presencia, sin diferencias
significativas entre ellas (P > 0,05), destacando
el mayor valor ponderado promedio en su
dimensión “Tipos de indicadores” (3,11)
(Figura 3-2). Por regla, este tipo de control se
ejecuta en todos los ámbitos organizacionales,
se visualiza como una metodología de trabajo
necesaria para el desarrollo de los procesos; lo
que requiere formulación de lineamientos
para permitir comparar los estándares
planificados con los resultados obtenidos,
permitiendo el establecimiento de indicadores
(ver Figura 3) para evaluar la gestión
(Zambrano, 2011), al estar los procesos
presentes solo a medias, los Institutos
Universitarios del sector público presentan
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debilidades en su gerencia presupuestaria.
Figura 3
Indicadores de Control de Gestión
Nota. Valores ponderados promedios de categorización para dimensiones de las variables estudiadas en los IU del
sector público del estado Zulia, Venezuela. 1) Planificación estratégica del presupuesto; 2) Control de gestión.
M= Franja de moderada presencia, elaborado por Jimenes Pitre, Molina-Bolívar y Pitre Gámez. 2021.
Conclusiones
Una vez finalizada cada una de las
epatas de este estudio y analizada la
información suministrada por los directivos y
personal administrativo de los Institutos
Universitarios Tecnológico de Maracaibo
(IUTM), así como el Tecnológico de Cabimas
(IUTC), ambos ubicados en el estado Zulia,
Venezuela, se tienen las siguientes
conclusiones: Respecto a la variable
Planificación Estratégica y su dimensión
Marco Legal de la Planificación Estratégica
del Presupuesto, se observó, a través de los
indicadores presentaron el mismo grado de
presencia, sin diferencias significativas, a
excepción del indicador Constitución
Nacional República Bolivariana de
Venezuela (CRBV) la cual presentó en
promedio una alta presencia (3,72), en
comparación al resto de las leyes, donde
presentaron una moderada presencia, donde
se destaca que el marco legal proporciona
bases sólidas.
Con respecto a la dimensión Etapas
de la Planificación Estratégica del
Presupuesto, todas obtuvieron una
moderada presencia sin diferencias
significativas; el valor más alto obtenido
fue para en Formulación, mientras el más
bajo fue para la Ejecución. Los encuestados
conciben a las etapas en la planificación
estratégica donde se encuentran
moderadamente presentes, por lo cual existe
firme intención de ejecutar lo planteado en la
Ley Orgánica de Planificación Pública de la
República Bolivariana de Venezuela (2010),
la cual tiene por objeto desarrollar los
principios, normas sobre planificación donde
rigen las ramas de los Poderes Públicos, así
como en su organización junto al
funcionamiento de los órganos encargados
para planificar, coordinar acerca de las
políticas públicas.
Por su parte, los indicadores de la
dimensión “Elementos de la planificación
estratégica del presupuesto” mostraron un nivel
moderado de presencia a excepción de la
“viabilidad”, donde se obtuvo el mayor valor
(3,47) donde se ubica en una categoría de alta
presencia, aunque no se encontró una diferencia
significativa en las presencias de los indicadores.
El indicador vialidad en planificación
estratégica representa el primer aspecto que
amerita considerarse en los institutos
universitarios del sector público.
Ahora bien, en relación con la variable
Control de Gestión, específicamente su
dimensión tipos de control de gestión,
presento todos sus indicadores, vale decir,
preventivo, de seguimiento y de resultado,
con una presencia moderada, sin diferencias
significativas; destacando el control de
seguimiento como el de mayor valor
ponderado promedio. De allí, se evidencia
que los coordinadores y analistas en los
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contextos investigados emplean de modo
moderado los tipos de control de gestión, no
tomando en cuenta que este va desde el inicio
de la acción pública hasta alcanzar los
resultados. Por lo que se recomienda,
comprobar su utilización de los recursos en el
cumplimiento sobre actividades – tareas para
lograr los resultados previstos en el plan como
en el presupuesto.
En cuanto a la dimensión componentes
del control de gestión en los Institutos
Universitarios del sector público, mostraron
una presencia moderada en su totalidad, sin
diferencias significativas; se destaca el entorno
de control como el indicador con mayor valor
ponderado. Se suelen mostrar la falta de
conexión o la incoherencia entre áreas de
control son obstáculos para alcanzar los
objetivos, donde su debilidad de una conexión
puede compensarse con la fortaleza de otras,
así como es posible diseñar diferentes
sistemas de control igualmente funcionales a
partir de distintas combinaciones de
componentes de control. Seguidamente, con
respecto al indicador tipos de control de
gestión del presupuesto, mostraron
igualmente una presencia moderada, sin
diferencias significativas, destacando
economía como el de mayor valor ponderado
promedio.
Finalmente, el indicador control interno
del presupuesto en los Institutos
Universitarios del sector público, obtuvo una
presencia moderada de sus dos indicadores,
sin diferencias significativas, cuyo valor más
levado se encontró sobre Rendición de
cuentas, en consecuencia se concluye que
existe una moderada presencia, sin
diferencias significativas tanto en la variable
planificación estratégica del presupuesto
como en la gestión de control, sin embargo,
existen debilidades en la dimensión proceso
de planificación estratégica del presupuesto y
por ende en el control de gestión, en virtud
que los indicadores auditorias y rendición de
cuentas están poco presentes en los Institutos
Universitarios estudiados del sector público
del estado Zulia
En consecuencia, se concluye que
existen debilidades en el proceso de
planificación estratégica del presupuesto y
por ende en el control de gestión de las
instituciones universitarias del sector público
estudiadas, vale decir, tanto en el Institutos
Universitario Tecnológico de Maracaibo
(IUTM), así como el Instituto Universitario
Tecnológico de Cabimas (IUTC), ambos
ubicados en el estado Zulia, Venezuela,
específicamente en el la dimensión control
interno del presupuesto, toda vez que están
poco presentes los indicadores de auditoría,
así como el de rendición de cuentas, lo que sin
duda alguna perjudica el óptimo
funcionamiento administrativo, financiero,
en perjuicio de toda la comunidad
universitaria y por ende, de la sociedad
venezolana e inclusive mundial.
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